Los proyectos de innovación fracasan por múltiples razones: una mala definición del problema, falta de recursos, tecnología inadecuada, poca validación o una ejecución deficiente. Otro factor importante es no involucrar suficientemente a las personas que tendrán que implementar y mantener el cambio. La evidencia sobre transformación organizacional relaciona el ownership de empleados y una gestión efectiva del cambio con mayores probabilidades de conseguir y sostener resultados.
La escena se repite en muchas organizaciones. La dirección identifica un problema, se diseña una iniciativa para resolverlo, se contrata tecnología o apoyo externo, se prepara un plan y, después de meses de trabajo, llega el momento de presentarlo al equipo.
El proyecto puede estar perfectamente diseñado sobre el papel. Sin embargo, cuando comienza la implementación aparecen las dificultades. Las personas no utilizan la nueva herramienta como se esperaba, los procesos conviven con las formas anteriores de trabajar, surgen prioridades operativas más urgentes y aquello que parecía una transformación termina perdiendo fuerza. Meses después, parte de la organización ha regresado a trabajar prácticamente como antes.
Cuando esto ocurre solemos buscar el problema en la solución: quizá elegimos mal la tecnología, faltó presupuesto, el proveedor no era el adecuado o el proyecto necesitaba más tiempo. Todos pueden ser factores reales, pero existe otro que las organizaciones tienden a descubrir demasiado tarde: las personas que tenían que convertir el cambio en realidad nunca fueron realmente parte de él.
No basta con tener una buena idea. Tampoco basta con comunicarla. Una organización necesita conseguir que las personas que conocen el problema, utilizarán la solución y tendrán que mantenerla cuando termine el proyecto pasen de ser receptoras del cambio a convertirse en parte de su construcción. Y la evidencia disponible apunta precisamente en esa dirección.
Los proyectos no fracasan únicamente por la tecnología
Cuando hablamos de innovación empresarial es fácil concentrarnos en aquello que podemos ver. Una nueva plataforma, una automatización, un proyecto de Inteligencia Artificial, un nuevo producto, un proceso rediseñado o una iniciativa de transformación digital tienen una parte técnica relativamente evidente.
Pero toda innovación que pretende cambiar cómo funciona una organización tiene también una segunda dimensión: las personas tienen que adoptar nuevas formas de trabajar.
Fuente: investigación de McKinsey & Company sobre transformaciones organizacionales. En las transformaciones exitosas, el 73% de los encuestados reportó empleados de primera línea visiblemente involucrados, frente al 46% en el resto.
Esto no significa que involucrar personas sea el único factor que determina el éxito ni que automáticamente convierta cualquier iniciativa en una buena iniciativa. Una transformación sigue necesitando estrategia, liderazgo, recursos, ejecución y una solución adecuada.
Lo que demuestra es algo más útil: diseñar correctamente la solución técnica no elimina la necesidad de construir el cambio humano y organizacional que permitirá utilizarla. Ahí empieza una manera diferente de pensar la innovación.
El problema no siempre es la solución. Es cómo fue construida.
Imaginemos una empresa que quiere mejorar su proceso comercial utilizando Inteligencia Artificial. Dirección identifica la oportunidad y un pequeño grupo trabaja durante meses con especialistas externos para seleccionar herramientas, automatizar procesos y diseñar una nueva forma de trabajar. Finalmente, presentan la solución al equipo comercial.
Desde la perspectiva del proyecto, ese es el momento de implementación. Desde la perspectiva de muchos vendedores, sin embargo, es el primer momento en el que realmente conocen el cambio.
Entonces aparecen preguntas que podrían haberse descubierto mucho antes. Determinados datos no se registran como el equipo de proyecto esperaba. Algunas tareas aparentemente sencillas tienen excepciones que solamente conocen quienes las realizan todos los días. El nuevo proceso añade pasos que el equipo considera innecesarios. Algunos empleados no entienden qué problema intenta resolver la iniciativa y otros sienten que la tecnología amenaza parte de su función.
La empresa diseñó una solución para las personas que conocían el problema, pero no necesariamente con las personas que conocían el problema.
La diferencia es importante porque quienes están más cerca de la operación poseen un tipo de conocimiento que resulta difícil capturar únicamente desde un comité directivo, una consultora o un proveedor tecnológico. Involucrarlos no significa que todas las decisiones tengan que tomarse por consenso. Significa reconocer que existe conocimiento distribuido dentro de la organización que puede mejorar el diagnóstico, anticipar obstáculos y aumentar las posibilidades de que la solución funcione en el mundo real.
Involucrar no significa informar
Aquí aparece una distinción fundamental. Muchas organizaciones creen que están involucrando a sus empleados porque comunican el proyecto, realizan una encuesta, organizan un kick-off o invitan al equipo a una sesión. Todo eso puede ser útil, pero participar no es lo mismo que tener ownership.
McKinsey estudió 60 organizaciones que llevaban al menos dos años desarrollando transformaciones y utilizó una definición mucho más exigente de involucramiento: personas con responsabilidad real sobre una iniciativa o un milestone de la transformación. Esto las diferencia explícitamente de quienes únicamente aportaron ideas, asistieron a reuniones, recibieron comunicaciones o manifestaron apoyo al proyecto.
Las transformaciones donde al menos el 7% de los empleados tenía ownership sobre una iniciativa o milestone fueron dos veces más propensas a superar sus índices sectoriales y geográficos en retorno total al accionista. La organización promedio del estudio involucraba como owners solamente al 2% de sus empleados.
Fuente: McKinsey & Company. El 7% no es una fórmula universal, sino un punto de inflexión observado en la muestra estudiada.
Lo importante para una organización es la idea que existe detrás del dato: el cambio tiene mayores posibilidades de avanzar cuando su responsabilidad se distribuye más allá del pequeño grupo que originalmente lo diseñó.
De participante a stakeholder del proyecto
Hay una diferencia entre invitar a una persona a participar en una actividad y conseguir que tenga una razón para querer que el resultado funcione. Ahí aparece un concepto especialmente importante para nosotros en Clairo: convertir participantes en stakeholders del proyecto.
Un stakeholder no solamente conoce la iniciativa. Entiende qué problema intenta resolver, ha podido aportar el conocimiento que posee sobre ese problema, conoce qué resultado se persigue y tiene algún grado de responsabilidad sobre lo que suceda después.
Cuando las personas que conocen el reto participan desde etapas tempranas, el proyecto puede beneficiarse de algo más profundo que el engagement. Puede incorporar información que inicialmente no estaba disponible. Un operador puede detectar una excepción que invalida un nuevo proceso. Un comercial puede explicar por qué determinada información nunca termina registrándose en el CRM. Una persona de atención al cliente puede identificar una necesidad que aparece continuamente pero nunca llega a dirección. Un responsable financiero puede señalar una restricción que vuelve inviable una propuesta aparentemente atractiva.
La gente no es solamente quien tendrá que adoptar la solución. También puede ser una de las mejores fuentes para diseñarla correctamente.
Co-crear no significa que todo el mundo decida todo
Existe un riesgo cuando hablamos de participación: confundirla con convertir cualquier proyecto en una enorme sesión de consenso. Eso tampoco funciona.
Una organización sigue necesitando responsables, decisiones, objetivos, prioridades y liderazgo. No todas las personas tienen que intervenir en todas las etapas ni todas las opiniones tienen el mismo peso para todas las decisiones. La co-creación tiene otra función: incorporar las capacidades y perspectivas adecuadas alrededor del reto.
McKinsey encontró también que casi una cuarta parte de las transformaciones consideradas extremadamente exitosas habían sido planificadas por grupos de 50 personas o más, frente a solo el 6% de las transformaciones consideradas no exitosas. En la misma investigación, cuando los empleados de primera línea sentían ownership, se reportó una tasa de éxito del 70%; cuando impulsaban activamente el cambio, del 71%; y cuando coincidían ambos factores, del 79%. Son asociaciones reportadas en la encuesta, no garantías causales, pero refuerzan la importancia de ampliar la participación más allá de los equipos directivos.
La pregunta, por tanto, no debería ser "¿cómo hacemos para que participe todo el mundo?". Debería ser:
¿Quién conoce este problema, quién tiene las capacidades para resolverlo y quién tendrá que hacer que la solución funcione después?
Esas son las personas que necesitamos alrededor del reto.
La innovación no termina cuando encontramos una buena idea
Otro error frecuente consiste en entender la innovación como un proceso que termina cuando encontramos una solución. Organizamos un workshop, desarrollamos ideas, elegimos la mejor, construimos un prototipo y celebramos el resultado. El problema es que el verdadero trabajo apenas está comenzando.
Una idea genera valor cuando consigue modificar algo en la organización. Para conseguirlo tiene que atravesar implementación, adopción y evolución.
Fuente: Prosci. Entre una gestión "buena", el resultado fue del 73%; con una gestión "regular", del 39%.
BCG llegó recientemente a una conclusión complementaria: incorporar de manera integral una gestión del cambio centrada en las personas puede incrementar hasta en un 90% la probabilidad de conseguir mejoras sostenidas de desempeño. Su enfoque incluye habilitar líderes, involucrar a las personas, desarrollar nuevos comportamientos y capacidades, y trabajar sobre la cultura necesaria para sostener la transformación.
La conclusión no debería ser que necesitamos añadir "gestión del cambio" como una actividad al final del proyecto. La conclusión más interesante es que la implementación debería diseñarse pensando en las personas desde el principio.
El conocimiento externo funciona mejor cuando se combina con el conocimiento interno
Esto tampoco significa que una organización tenga todas las respuestas dentro. Precisamente una de las razones para trabajar con consultores, startups, especialistas, universidades, partners tecnológicos o equipos externos es incorporar capacidades que actualmente no existen dentro de la empresa.
Un equipo interno puede conocer extraordinariamente bien su operación y, al mismo tiempo, desconocer una tecnología que podría transformar un proceso. Un especialista externo puede dominar esa tecnología, pero desconocer decenas de particularidades de la organización que determinarán si la solución realmente funciona.
El potencial aparece cuando combinamos ambos conocimientos: quienes conocen el problema + quienes tienen capacidades para resolverlo.
Esta lógica cambia también la función del consultor. Ya no debería limitarse a entrar en la organización, diagnosticar desde fuera, diseñar una solución y entregarla. Puede convertirse en el facilitador de un proceso donde se combina conocimiento interno con capacidades externas para construir una solución que la propia organización pueda hacer suya. Y esto tiene una segunda ventaja: mientras se construye el proyecto, también se construyen capacidades dentro de la organización.
No necesitas tener todas las capacidades dentro de tu empresa
Una empresa que identifica un reto relacionado con IA no necesariamente necesita contratar inmediatamente un departamento de Inteligencia Artificial. Una organización que quiere entrar en otro mercado tampoco necesita desarrollar internamente desde cero todo el conocimiento necesario para internacionalizarse.
Puede trabajar con especialistas. Puede colaborar con una startup. Puede activar un partner tecnológico. Puede recurrir a universidades, hubs, consultores, comunidades o centros de innovación. El reto consiste en saber qué capacidad necesitamos, dónde podemos encontrarla y cómo incorporarla al proyecto sin perder el ownership interno.
Este punto resulta especialmente importante para pymes y organizaciones que no cuentan con grandes departamentos de innovación. Innovar no debería exigir construir internamente todas las capacidades posibles. Debería exigir desarrollar la capacidad de conectar las adecuadas alrededor de cada reto.
El workshop no es el resultado
Aquí aparece otro problema que vemos continuamente en innovación corporativa. Las organizaciones pueden confundir la actividad con el resultado.
Un workshop no es innovación. Un hackathon tampoco. Un programa de ideación, una formación o una sesión de Design Thinking pueden ser herramientas extraordinariamente útiles, pero únicamente si forman parte de un proceso que continúa después.
El valor de reunir a personas alrededor de un reto no está en llenar una pared de post-its ni en generar cien ideas. Está en conseguir que las personas adecuadas entiendan profundamente el problema, combinen perspectivas, construyan posibles soluciones, desarrollen ownership y salgan del proceso con un camino claro hacia la ejecución.
Por eso la pregunta después de cualquier actividad de innovación debería ser extremadamente sencilla:
¿Qué sucede el lunes siguiente?
Si nadie tiene responsabilidad sobre el siguiente paso, no existen milestones, no hay recursos asignados y la solución no entra en ejecución, probablemente organizamos una buena actividad. No necesariamente innovamos.
De un reto a un proyecto que avanza
Esta reflexión está detrás de la manera en que hemos construido nuestra metodología en Clairo. Partimos de una premisa sencilla: una organización ya posee una parte importante de las capacidades necesarias para resolver sus retos, empezando por las personas que los viven todos los días. Nuestro trabajo consiste en activar ese conocimiento, incorporar las capacidades que falten y convertir el reto en un proyecto capaz de avanzar hasta la implementación.
El proceso puede resumirse en cuatro etapas. En Entender, hablamos con dirección y con las personas que conocen el problema desde diferentes posiciones de la organización, buscando causas, restricciones, comportamientos y oportunidades antes de decidir qué construir. En Diseñar, la solución se construye involucrando al equipo adecuado: aquí empieza a aparecer el ownership, y algunas personas dejan de ser simplemente asistentes para convertirse en stakeholders del proyecto. En Conectar, cuando identificamos capacidades que la organización no posee, buscamos la mejor forma de incorporarlas, ya sea con el equipo de Clairo, especialistas, startups o partners. Y en Ejecutar, llevamos la solución fuera del workshop y hacia la operación, definiendo responsables, milestones, métricas y siguientes pasos.
Metodología Clairo
Cómo convertimos un reto en un proyecto que avanza — clairo.es
Porque el objetivo no es entregar una presentación. Es conseguir que algo cambie.
Reto → Personas → Capacidades → Proyecto → Resultado
La innovación empresarial suele representarse como un proceso de ideas. Nosotros creemos que puede resultar más útil verla como un proceso de movilización de capacidades alrededor de un reto.
Primero existe un problema u oportunidad que merece ser resuelto. Después identificamos a las personas que lo conocen y que tendrán que participar en el cambio. Incorporamos las capacidades internas y externas necesarias, convertimos la solución en un proyecto y acompañamos su ejecución hasta generar resultados.
La lógica detrás de cada proyecto
Un problema u oportunidad recorre este camino hasta convertirse en un cambio real — clairo.es
Esta lógica tiene una consecuencia importante. El equipo deja de aparecer únicamente al final, cuando llega el momento de "gestionar la resistencia al cambio". Está presente desde el comienzo.
La participación también construye capacidad para el siguiente reto
Quizá el resultado más interesante de involucrar a las personas no sea únicamente mejorar un proyecto determinado. Es lo que queda después.
Cuando alguien participa en entender un problema, evaluar alternativas, trabajar con especialistas, construir una solución, experimentar y medir resultados, también aprende una nueva manera de resolver retos. La organización acumula experiencia.
Por eso la innovación puede dejar de depender exclusivamente de un departamento, una consultora o determinadas personas y empezar a convertirse progresivamente en una capacidad distribuida. McKinsey señala que una participación suficientemente amplia ayuda precisamente a que la transformación deje de percibirse como un proyecto distante y empiece a afectar realmente la manera en que trabaja la organización, y recomienda asignar ownership a empleados con conocimiento profundo del problema y stakeholders interesados en el éxito de la iniciativa.
El proyecto resuelve un reto. La experiencia de construirlo prepara a la organización para resolver el siguiente.
Entonces, ¿por qué fracasan los proyectos de innovación?
No existe una sola causa. Un proyecto puede fracasar porque parte del problema equivocado, porque la tecnología no funciona, porque no existe suficiente presupuesto, porque el mercado cambia, porque la ejecución es deficiente o porque la hipótesis simplemente era incorrecta.
Pero existe una causa que las organizaciones pueden evitar con mucha más frecuencia: tratar a las personas que tendrán que hacer realidad el cambio como receptoras de una solución que otros diseñaron por ellas.
La evidencia de McKinsey, BCG y Prosci apunta en una dirección consistente: el involucramiento, el ownership y la gestión de la dimensión humana están asociados con mejores resultados y con una mayor capacidad para sostener las transformaciones. Eso no significa que debamos convertir cualquier decisión empresarial en un proceso participativo interminable. Significa algo mucho más práctico.
Cuando una organización identifica un reto importante, debería preguntarse desde el principio:
¿Quién conoce realmente este problema? ¿Quién tendrá que hacer funcionar la solución? ¿Qué capacidades necesitamos incorporar? ¿Quién tendrá ownership sobre la ejecución cuando termine el proyecto?
Porque una buena solución puede diseñarse en una sala de reuniones. Conseguir que cambie una organización requiere involucrar a la gente que la hace funcionar.
Las organizaciones no necesitan más ideas. Necesitan convertirlas en cambio real.
Las empresas están rodeadas de posibilidades. Inteligencia Artificial, automatización, nuevos modelos de negocio, datos, internacionalización, nuevos productos y nuevas maneras de trabajar están abriendo oportunidades continuamente.
El reto ya no consiste únicamente en encontrar ideas. Consiste en seleccionar los retos correctos, movilizar alrededor de ellos las capacidades adecuadas y conseguir que las soluciones lleguen suficientemente lejos como para convertirse en una nueva forma de operar.
Por eso, en Clairo no entendemos la innovación como algo que hacemos para una organización. La construimos con ella.
Tu empresa pone el reto. Lo resolvemos juntos.
Involucramos a las personas que conocen el problema, incorporamos las capacidades necesarias y acompañamos el proyecto desde su diseño hasta su implementación y evolución. Porque cuando las personas que tendrán que hacer realidad el cambio participan en construirlo, no solamente estamos desarrollando una solución. Estamos construyendo la capacidad de la organización para seguir avanzando.
Preguntas frecuentes
Los proyectos de innovación pueden fracasar por problemas de estrategia, tecnología, presupuesto, ejecución o validación, pero también cuando las personas que tendrán que implementar el cambio no participan suficientemente en el proceso. La investigación sobre transformación organizacional relaciona el involucramiento y ownership de empleados con mejores resultados. Por eso conviene incorporar desde etapas tempranas a quienes conocen el problema y tendrán responsabilidad sobre la implementación.
Los empleados poseen conocimiento operativo que puede ayudar a entender mejor un problema, detectar restricciones y diseñar soluciones más realistas. Además, involucrar no significa únicamente pedir opiniones: puede implicar asignar ownership real sobre iniciativas o milestones. McKinsey encontró que las transformaciones con al menos 7% de empleados como owners fueron dos veces más propensas a superar sus índices de referencia en retorno total al accionista que aquellas por debajo de ese umbral.
Crear ownership significa que determinadas personas dejan de ser únicamente receptoras o participantes y adquieren responsabilidad concreta sobre el resultado. Pueden liderar una iniciativa, entregar un milestone, tomar determinadas decisiones o responsabilizarse de la adopción y evolución de una solución. Tener ownership es diferente de asistir a reuniones, recibir comunicaciones o aportar ideas ocasionalmente.
El involucramiento puede comenzar identificando quién conoce el problema, quién se verá afectado por la solución y quién posee capacidades relevantes para resolverlo. Estas personas pueden participar en el diagnóstico, diseño, experimentación y ejecución, con responsabilidades claramente definidas. No es necesario involucrar a toda la organización en todas las decisiones; se trata de incorporar a las personas adecuadas en los momentos donde su conocimiento y ownership pueden mejorar el resultado.
Puede servir como mecanismo para concentrar talento, conocimiento y capacidades alrededor de un reto, pero la actividad por sí misma no garantiza innovación. Su valor aumenta cuando existe un problema claramente definido, participan las personas adecuadas y las soluciones seleccionadas continúan hacia validación, implementación y seguimiento después del evento.
Conviene definir desde el principio quién será responsable de la iniciativa, qué resultados se esperan, cómo se medirán, qué capacidades necesita desarrollar el equipo y cómo se incorporará la nueva solución a los procesos habituales. La gestión del cambio y la adopción deberían formar parte del diseño del proyecto, no añadirse únicamente cuando la solución ya está terminada. La investigación de Prosci muestra una fuerte asociación entre una gestión del cambio efectiva y el cumplimiento de objetivos.
¿Tienes un reto que lleva demasiado tiempo sin avanzar?
En Clairo involucramos a las personas que conocen el problema, conectamos las capacidades necesarias y convertimos el reto en un proyecto con objetivos, responsables y un camino hacia la implementación.
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